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Aposta no diálogo e ação

Natural de Ubá, na Zona da Mata mineira, o professor Sérgio Silveira Martins, 38 anos, chega ao cargo de pró-reitor de Recursos Humanos, depois de quase dois anos como diretor executivo da área, e após ter participado intensamente da vida acadêmica em várias outras funções. “Ao mergulhar no operacional, consegui enxergar também uma perspectiva mais estratégica que será útil no cargo de pró-reitor”, conta o professor, que ingressou na PUC Minas há 12 anos, tendo atuado como professor nos cursos do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais (Iceg), no Instituto Politécnico (Ipuc), além da pós-graduação lato sensu. Nesta entrevista, o professor Sérgio, que é formado em Administração, destaca quais são atualmente seus maiores desafios, os projetos previstos e políticas de RH no que diz respeito à qualificação de funcionários e professores. E para quem ainda não o conhece, fala também sobre sua filosofia de trabalho: uma mistura de diálogo e ação.

Quais são os projetos de sua gestão à frente da Pró-reitoria de Recursos Humanos?

Temos duas grandes frentes: uma que já foi inaugurada nas unidades e a outra, do ponto de vista institucional, há uma perspectiva de acontecer ainda este semestre: os treinamentos voltados para a formação dos professores em cargos de gestão. Para o funcionário, esses cursos já aconteceram nas unidades, praticamente todas, com um retorno bastante positivo. É mais do que um curso, pois promove o diálogo desse funcionário com a sua chefia imediata, nessa perspectiva de amadurecer mais o relacionamento. A ideia é que isso seja permanente, para que possamos manter uma cultura de melhoria contínua de nossos processos e do clima organizacional. Essa é uma primeira experiência de uma escala maior, já que até então nossas experiências de treinamento eram muito focadas em demandas pontuais.

Qual a sua filosofia de trabalho?

O que eu procuro é caminhar dentro do profissionalismo. Entretanto, o diálogo e o reconhecimento dos atores envolvidos no processo têm sido uma preocupação permanente. Isso não significa que vai haver o paternalismo. Estar próximo, dialogar e reconhecer é um momento de construção. Eu tento equilibrar essa questão do diálogo e da ação. Acho que o grande desafio de todo profissional é conseguir, ao mesmo tempo, dialogar e praticar.

Como foi o processo de transição?

Agora no final de setembro, eu completaria dois anos como diretor executivo de Recursos Humanos. Fui o primeiro diretor de RH da Universidade. Foi um cargo construído, pois não tinha uma referência anterior, ao contrário dos outros cargos que eu tive. Ao mesmo tempo, foi muito bom porque o diálogo com o pró-reitor foi permanente, até para definir o escopo do trabalho. Ao mergulhar no operacional, eu consegui enxergar também uma perspectiva mais estratégica que será útil no cargo do pró-reitor. Ou seja, o limite entre o operacional e o estratégico é muito tênue. Isso me permitiu de fato enxergar essa outra perspectiva. Hoje estou assumindo a Pró-reitoria, mas poderia chegar outra pessoa e eu continuar como diretor executivo. Isso seria algo bastante natural. Mas o fato de ser o diretor, numa complexidade que é a universidade, me torna um pouco mais qualificado para assumir a Pró-reitoria.

Como você recebeu a notícia de sua nomeação?

Como todo gestor, eu tinha que estar preparado para três cenários: o de virar pró-reitor, o de continuar como diretor e até mesmo ter todas as atividades voltadas para as aulas, que é uma situação que vai acontecer mais dia, menos dia. Essa é uma certeza e que eu não encaro como algo menor. Ser professor foi o meu papel primeiro quando eu entrei na Universidade. Neste sentido, estava preparado para os três. Sempre, ao longo da minha vida, procurei encarar esses processos, qualquer que fosse essa decisão, como algo natural, como um processo ao mesmo tempo de oportunidade e aprendizado. O que me surpreendeu talvez fosse o momento. Não esperava que isso fosse acontecer agora. Até porque meu mandato como diretor era de três anos e não cheguei a cumpri-lo totalmente.

Quais os maiores desafios?

Na área de Recursos Humanos, as mudanças culturais e de processo acontecem pouco a pouco. A história do RH ainda é muito oral, em termos de processos, procedimentos e normas. O nosso desafio principal é mostrar que há uma necessidade de se avançar na formalização de políticas e procedimentos. Não é fácil achar o ponto, pois há sempre uma percepção equivocada de burocratização e ao mesmo tempo que a falta dá margem para boatos de privilégios. Mas é possível, não vou me furtar de tentar. Se daqui a três anos eu não conseguir fazer isso, não quero olhar pra trás e conviver com a frustração de não ter tentado de dar maior visibilidade as questões de RH na Universidade. Eu convivo facilmente com a frustração de não ter conseguido. Agora de não ter tentado, seria minha maior frustração, por saber que isso é necessário, e não caminhar nesse sentido.

Quais são as políticas da PróRH, no que tange às oportunidades de qualificação para funcionários do corpo técnico-administrativo?

Nós temos que pensar a qualificação como estratégia. Tem que ter um sentido maior, aonde a gente quer chegar com a qualificação, sobretudo nesse cenário de poucos recursos. Precisamos ser criativos. Outra coisa é a necessidade de se ter critérios mais objetivos para avaliar as nossas necessidades. E o importante não é o treinamento pelo treinamento, mas sim o resultado dele. Mais do que intervenções pontuais, nós temos que trabalhar no desenvolvimento de um programa, um conjunto de estratégias que dê esse sentido de continuidade. Não adianta ter o treinamento pontual e isolado. Isso tem muito pouco efeito prático. No caso das bolsas de estudos, nós temos as cotas que são estabelecidas nos acordos coletivos e elas têm um papel na formação geral, mas não solucionam as nossas necessidades específicas.

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